Előző

Vissza a cikkek listájához

360 fokos teljesítmény értékelés

2008-03-11

Egyre több cégnél fektetnek nagy hangsúlyt a teljesítményértékelésre, s ezzel együtt a teljes képet adó 360 fokos értékelésre.

 

A 360-os módszer alkalmazására, ISO 9001, ISO 14001 rendszer kiépítésére, kérje ajánlatunkat itt!

Nem, most nem merülünk el a matematika rejtelmeiben, de a szemléltetésben sokat segít ez a kifejezés. Az elnevezés arra utal, hogy az értékelés során az értékelt személy teljes környezetének véleményét hasonlítjuk össze a saját véleményével.

A 360 fokos teljesítményértékelési rendszer esetében teljes képet kapunk az értékelt személyrõl, így nem csak a munkáltató szemszögébõl kialakult értékrendszer kerül elõtérbe. A 360 fokos értékelés során mind az értékelt munkavállaló, mind pedig az értékelõ munkaadó elõzetesen felkészül, mindkét részrõl nagyobb teljesítményt követel, s mindkét fél esetében javul a kommunikáció. Nem arról szól tehát, hogy a munkaadó értékel, és a munkavállaló pedig, mint áldozat hallgatja végig az elemzést, és vagy egyetért azzal, vagy sem. Az értékelés során világosan kiderül, hogy az értékelt személy valójában tisztában van-e a szervezet céljaival, a szervezetben betöltött (betöltendõ) szerepével, azzal tud-e azonosulni, elfogadja-e azt. Választ kapunk azokra a kérdésekre is, amelyek eddig rejtve maradtak, mint például az egyén céljai, tovább tanulási szándéka, mi az, ami személy szerint õt motiválja, mik azok a tényezõk, melyek akadályozzák a cégen belüli fejlõdését, és nem utolsó sorban világossá válik, hogy az értékelt személy milyennek látja feletteseit, kollégáit.

Az értékelõ beszélgetés során az értékelt személy önmagát értékeli az elmúlt, elõre meghatározott idõszakban, lehetõséget kap a saját véleményének kifejtésére, milyen feladatot tartott kihívásnak, melyet tartott rutinnak, melyet érzett eredményesnek, és melyet kudarcnak. Hagyjuk, hogy az érintett szabadon jellemezhesse önmagát, erõsségeit, gyengeségeit, ám ha úgy adódik, kérdéseinkkel segítsük. A beszélgetés során választ kapunk arra, mi az, ami konkrétan õt motiválja, hiszen ez is, mint minden más, egyéntõl függ. A vezetõk számára is pozitív visszaigazolást jelent, ha a munkavállaló jól érzi magát a cégnél, és eredményesen végzi a rábízott feladatot.

Számítani kell azonban arra az esetre is, amikor olyan értékelés születik, hogy valamin drasztikusan változtatni kell. Hamar kiderül, ha valaki nem érzi jól magát a posztján, és úgy érzi, más feladatkörben lenne eredményesebb, kreatívabb, motiváltabb. Fontoljuk meg a változtatás, módosítás lehetõségét, lehetséges, hogy mindenki elégedett lesz a következõ értékelés során.

Az egyén önértékelését követõen pontról pontra haladjunk végig az elhangzottakon, és az értékelõ szemszögébõl is vizsgálódjunk. Fontos, hogy ne csak dicséretet vagy ne csak kritikát kapjon az érintett, a kényes egyensúlyra mindig fektessünk nagy hangsúlyt, viszont kerüljük a „középponti vonzást”, csak azért, nehogy megbántsunk valakit. Az értékelés során kerüljük az úgynevezett „Halo-Hatást”, mely során az érintettet a kizárólag egy kiemelkedõ tulajdonsága miatt értékelünk a megérdemelténél is magasabban. Az értékelés során kizárólag az érintett jellemvonásaival foglalkozzunk, és csak önmagához viszonyítottan állítsunk jót, vagy rosszat, soha se hasonlítsuk másokhoz. Érdemes elidõzni azoknál a pontoknál is, ahol egyetértés van, ám igazán figyelmet az eltérések vonják magukra. Vajon mibõl adódik az eltérés a szemléletben, és hol lehetne megtalálni a közös nevezõt?

Mindkét fél esetében igaz az, hogy a legjobb, ha minden állítást egy-egy példával emelünk ki, konkretizálunk, így a késõbbiekben is a tényekre támaszkodhatunk. A módszer talán legnagyobb elõnye az, hogy egy átfogó és objektív képet ad a vizsgált személyrõl.

További elõnye még az, hogy - több forrásból származó információkat lehet összegezni,
- erõsíti a csapatszellemet,
- egyszerre ismerhetjük meg a személyes és szervezeti szintû teljesítményfejlesztés irányvonalait,
- karrier célok kibontakozhatnak,
- diszkrimináció elkerülhetõ,
- amennyiben külsõ ügyfeleket, partnereket is bevonunk a vizsgálatba, javulás várható az ügyfélszolgálat munkájában,
- megfogalmazódnak a továbbképzésekre, tréningen való részvételre való igények.

Szervezeti szinten még az alábbi elõnyöket is érdemes kiemelni: - Legmagasabb szintû objektivitást és gyakorlatban való alkalmazást tesz lehetõvé;
- Teljes és minden részletre kiterjedõ, átfogó képet ad a szervezeten belüli teljesítményekrõl, szervezeti kultúráról;
- Az értékelés során feltárt információk sokféleképpen hasznosíthatók, mint például a teljesítményértékelés alapú fizetések megállapításánál, vagy a tervezett vállalaton belüli tervek megvalósításánál, vagy éppen az egyéni karriertervezésnél;
- Akár SWOT-analízis is végezhetõ a kapott információk ismeretében, könnyen felismerhetõvé válnak az erõsségek, gyengeségek, lehetõségek és veszélyek;
- Elõsegíti a vállalaton belüli kommunikáció magasabb szintre emelését. Az értékelõ beszélgetés vége felé szánjunk idõt a következõ idõszak, (év, negyedév, hónap) terveinek összeállítására, célok kitûzésére, és a célok elérésére dolgozzunk ki vázlatos, a cég arculatával megegyezõ projekt-terveket. A célok megvalósítására szabjuk meg a határidõt, soroljuk fel a felhasználható eszköz-keretet. Természetesen, a célok változhatnak, módosulhatnak idõközben, ez sok külsõ tényezõ függvénye. Jelöljük ki a személyt projekt-felelõsnek, és mint felelõst, kérjük, határozza meg, hogy szerinte melyek azok a feltételek, (pénzügyi, anyagi, tárgyi stb.) amelyek feltétlenül szükségesek a projekt végrehajtásához, mely feltételek teljesítését a munkaadó magára vállalja.

Készítsünk feljegyzéseket a beszélgetés során, ez lehet akár egy minden formai kötöttségtõl mentes jegyzetlap, de lehet elõre elkészített formalap is, az elõre megtervezett kérdésekkel, és megjegyzések beszúrására alkalmas mezõkkel.

Igyekezzünk minden pontra kitérni, ne maradjanak megválaszolatlan kérdések egyik fél részérõl sem, mert ez a késõbbiekben gondot okozhat. Jobb mindent tisztázni, és nincs ennél megfelelõbb alkalom.

Igen nagy elõnye a 360 fokos értékelési módszernek az, hogy míg az egyoldalú értékelésnél az értékelt személyek csak, mint passzív hallgatók vesznek részt az elemzésben, viszont ennél az értékelt aktívan részt vesz, és a továbbiakban is aktívan kíván majd részt venni a cég fejlõdésében.
/Sebestyénné Szakál Éva/